Uma estratégia é um conjunto integrado de escolhas que mobiliza recursos organizacionais e posiciona a empresa em um determinado campo de jogo. O objetivo é alcançar altos níveis de desempenho segundo alguma métrica bem definida.
Um dos aspectos mais fundamentais da estratégia é a sua natureza dupla: ela se constrói a partir de uma ideia criativa, mas não pode estar desconectada dos fundamentos econômicos do negócio. De nada adianta, por exemplo, uma campanha de marketing “revolucionária” que não encontra ressonância com os consumidores. Um ponto central, portanto, é que a estratégia envolve elementos que estão fora do controle imediato do gestor. E aí surge a possibilidade de falhas.
Quando uma falha estratégica ocorre, é geralmente pouco produtivo colocar os dedos em riste e perseguir culpados. A caça às bruxas é um tipo de esporte corporativo inócuo – sobretudo porque acaba inibindo, no futuro, a concepção de novas ideias criativas, que são a base da estratégia. Uma espiral de declínio pode ser criada.
O melhor que uma empresa pode fazer é levantar hipóteses sobre as razões da falha, para só então decidir qual rumo tomar. Hipóteses, como sabemos, não são certezas. São afirmações temporárias, que devem ser analisadas e estão sujeitas a confirmação ou rejeição. No campo da estratégia, existem três tipos fundamentais de hipóteses que podem estar associadas a uma falha.
Ambiente externo
A primeira possibilidade é que a falha estratégica foi ocasionada por uma mudança no ambiente externo. Os casos mais comuns são as mudanças nas condições competitivas e as mudanças institucionais.
As condições competitivas englobam o conjunto complexo de interações entre a empresa e os seus stakeholders. Por exemplo, existem muitos tipos de “jogos” que uma empresa pode jogar com seus rivais. Qual a variável estratégica: preço ou quantidade? O jogo é simultâneo ou sequencial? Desconsiderar essas dinâmicas é uma receita quase infalível para que uma falha estratégica ocorra.
A mudança institucional, por sua vez, envolve qualquer alteração nas “regras do jogo”. Um caso clássico são as inúmeras mudanças tributárias que as empresas no Brasil enfrentam e precisam se adaptar. Outros exemplos envolvem políticas de preços instáveis e marcos regulatórios flutuantes. Cada um deles traz a possibilidade de falhas estratégicas.
Organização
Uma segunda possibilidade é que a falha ocorreu não em função de uma mudança externa, mas por motivos associados à própria empresa. As razões aqui são inúmeras e estão atreladas à redução da capacidade dos gestores em explorarem adequadamente os recursos que compõem a organização.
Pense, por exemplo, numa falha estratégica que deriva da comunicação dentro da empresa. Uma situação comum é a de empresas que atuam num segmento dinâmico e, por isso, dependem de informações coletadas “na ponta”. Todavia, o desenho dos mecanismos de comunicação pode ser excessivamente formal e centralizado, o que torna o processo lento e burocrático. As informações se perdem ou demoram muito para serem transmitidas aos gestores. E a falha estratégica ocorre.
Indivíduo
Por fim, não se pode esquecer da hipótese de que a falha estratégica esteja associada diretamente aos próprios gestores.
A falha pode derivar da capacidade limitada dos indivíduos em reunirem e interpretarem todas as informações disponíveis, bem como de anteciparem todos os desdobramentos possíveis de um dado conjunto de escolhas. Este componente cognitivo é inerente a qualquer tentativa de se desenhar uma estratégia. Por isso, reforça a importância de os líderes estarem abertos tanto às novas ideias que confrontem as suas certezas, quanto aos sinais que aparecem ao longo do caminho.
Tudo junto e misturado
Embora se possa dividir as falhas estratégicas em três tipos, é relativamente fácil imaginar uma dinâmica entre elas. É intuitivo pensar, por exemplo, em uma mudança no ambiente competitivo que por si só já geraria uma falha. Todavia, ela é magnificada pela existência de um processo de comunicação deficiente. Pior ainda se houver, no topo da organização, um gestor surdo aos sinais do mercado.
Diante disso, uma questão-chave é se perguntar se existe alguma saída. A resposta é positiva, mas ela não é fácil, nem pode ser encontrada num manual.
As empresas que desejam se tornar realmente resilientes às falhas estratégicas devem aprender a identificar o “design da sua estratégia”, ou seja, como os elementos fundamentais da estratégia se combinam e se articulam ao longo do tempo. Isso é um método de investigação corporativa, ou seja, um processo de pesquisa que lança um olhar para dentro e para fora da organização, sem preconcepções. Um assunto para reflexões futuras.
Guilherme Fowler,
economista e doutor em administração pela USP,
é professor de estratégia do Insper
https://www.linkedin.com/in/guilherme-fowler-a-monteiro-5a042723/
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